Program Konferencji
Blok 1: Mega projekty narodowe
przewodniczący: prof. dr hab. inż. Janusz Rachoń
Nasz kraj zmienia się poprzez wielkie projekty. Oddziałują ona na społeczeństwo i gospodarkę. Wpływają na przemiany polityczne, gospodarcze i kulturowe, jak również przemiany te wpływają na projekty.
Blok poruszający problematykę największych projektów narodowych, sportowych, organizacji EURO 2012, projektów unijnych ( Kapitał Ludzki, EFS, projekty PPP, itp.), bezpieczeństwa energetycznego kraju, projektów w służbie zdrowia, rewitalizacji terenów poprzemysłowych. Aspekty finansowe, strukturalne, metody i problemy oraz wpływ kryzysu na mega projekty narodowe to główne aspekty podejmowane w referatach tego bloku.
21 września
prowadzący: prof. dr hab. inż. Janusz Rachoń
-
13.30 - 14.00
Jerzy Kisielnicki - "Administracja Przyjazna" wybrane aspekty projektowe
Artykuł przedstawia wybrane problemy stosowane w realizacji projektu przyjazna administracja. Skoncentrowano się na dwóch kluczowych zagadnieniach, a mianowicie: ocenie projektu- zaproponowano kryteria oceny oraz na aspektach informatyzacji rejestrów publicznych. Przedstawiono przesłanki do budowy narzędzi integracyjnych jakim jest interoperacyjne wykorzystania rejestrów publicznych w procesie realizacji zadań publicznych drogą elektroniczną. Konsekwencją proponowanych kierunków działań powinna być taka transformacja tradycyjnej administracji publicznej, która pozwoli na poprawę jakości obsługi społeczeństwa przez jej organy czyli realizacje formuły przyjaznej administracji. Analizie poddano ogólnokrajowe rejestry publiczne i ich relacje z innymi typami rejestrów publicznych. Stanowią one istotny element informacyjnej infrastruktury państwa i powodują niezbędny element tworzenia spójnego systemu. Proponowane rozwiązania projektowe pozwalają zarówno na umocnienie centralnej roli administracji poprzez nadanie dwu rejestrom statusu rejestrów referencyjnych czyli PESEL-owi i Regonowi lub KRS-owi oraz zapewnienie autonomii pozostałym rejestrom. Uważamy, że jest to droga do uzyskania istotnych efektów w modernizacji funkcjonowania systemu administracji publicznej. Tylko zmodernizowanie systemu podatkowego i wyeliminowanie systemu podwójnego liczenia podatków od dochodów osobistych (urząd podatkowy i podatnik) przynosi oszczędności w wysokości ok. 1,5 mld. zł rocznie.
-
14.00 - 14.30
Publiczny Projekt Inwestycyjny w zakresie aktywności jednostek samorządu terytorialnego (JST).
1.1.Dziedziny aktywności inwestycyjnej JST.
1.2.Specyfika finansowania inwestycji z budżetu JST.
1.3.Finansowanie inwestycji ze źródeł zewnętrznych.
Obszary ryzyka w publicznych projektach inwestycyjnych (PPI) .
1.4.Ryzyka horyzontalne.
1.5.Ryzyka lokalne.
Fazy wdrażania publicznego projektu inwestycyjnego.
1.6.Cykl „życia” publicznego projektu inwestycyjnego.
1.7. Fazy planowania w PPI.
Identyfikacja zagrożeń w poszczególnych fazach planownia PPI.
1.8.Zagrożenia fazy planowania strategicznego.
1.9.Zagrożenia fazy identyfikacji projektu.
1.10.Zagrożenia fazy programowania projektu.
1.11. Zagrożenia fazy przygotowania projektu.
Wpływ błędów w planowaniu PPI na sukces projektu.
1.12.Najczęściej występujące błędy w procesach planowania PPI.
1.13.Wpływ typowych błędów procesów planowania PPI na przebieg projektu.
Minimalizacja ryzyka błędu w procesach planowania PPI.
Wpływ metodyki zarządzania procesami planowania na sukces PPI.
-
14.30 - 15.00
Wszystkie dotychczasowe typy/etapy rozwoju energetyki cechowały się tym, że oprócz wielkich korzyści pozostawiały po sobie wielkie kłopoty do rozwiązania następnym pokoleniom. Energetyka węglowa pozostawia po sobie górnictwo, które trzeba restrukturyzować. Polska dużą część takiej restrukturyzacji ma niestety ciągle przed sobą).
Transport (samochodowy od przełomu wieków XIX i XX, lotniczy od II wojny światowej) korzystający z ropy naftowej, a potem energetyka gazowa, rozwijająca się gwałtownie w ciągu ostatnich dwudziestu lat spowodowały uzależnienie świata demokratycznego od krajów niedemokratycznych i umożliwiły tym ostatnim terroryzm energetyczny na wielką skalę. Rozwiązanie tegoproblemu świat ma dopiero przed sobą. - 15.30 - 16.00
-
16.00 - 16.30
Czy wdrażając serię zmian lub cykliczne zmiany dotyczące wielu produktów i kanałów kontaktu, dla wielu segmentów klientów, obejmujące wiele procesów biznesowych, realizowanych w wielu systemach IT jednocześnie, wpierających tysiące użytkowników, obsługujących miliony klientów, działamy w odpowiednio zorganizowany sposób?
Dlaczego wdrażanie zmian – wymaganych przez biznes obsługujący klientów – w wielu systemach IT staje się coraz bardziej skomplikowane? Organizacje oczekują realizacji coraz bardziej ambitnych celów sprzedażowych i jednocześnie optymalizacji kosztów, co jest często związane z wymaganiem bardzo elastycznego zarządzania ofertą i wyniesienia jakości obsługi klienta na bardzo wysoki poziom. Jeśli do tego dołożyć zmiany wynikające z konieczności dostosowywania się do kolejnych regulacji rynkowych okaże się, że złożoność projektów rośnie a ich bezpieczna realizacja wymaga specjalnych metod.
Jaki jest zatem optymalny model wdrażania złożonych zmian? W prezentacji zostaną omówione trzy podstawowe scenariusze wdrożenia złożonych, wielo-systemowych zmian: „Big Bang”, Roll-out oraz Release. Na podstawie statystyk z przeprowadzonych projektów przedyskutowane zostaną następujące kwestie:
- Aspekty synchronizacji działań biznesowych i technicznych
- Które aspekty zarządzania są najbardziej istotne i co zabezpieczają?
- Jakie zaangażowanie zarządzających i zespołów jest wymagane?
- Gdzie będzie najwięcej pracy?
- Co należy przygotować z wyprzedzeniem?
- Krytyczne czynniki sukcesu o które należy zadbaćW ramach prezentacji zostaną przedstawione wybrane dobre praktyki związane z zarządzaniem releasowym, sprawdzone w wielu przeprowadzonych projektach:
- Charakterystyka struktur zarządzania dostawą i wdrożeniem
- Przygotowanie pełnego zakresu kompleksowych testów
- Zapewnienie bezpieczeństwa wdrożenia przez dobre przygotowanie organizacji po stronie biznesowej i technicznej do wdrożenia
- Komunikacja i zarządzanie ryzykiem
- Dystrybucja ryzyka i odpowiedzialności (czyli kto odpowiada za dostarczanie zmian?)Opisane zostaną także wybrane typowe problemy na które należy się przygotować:
- Problemy z integracją wielu systemów (integracja)
- Katalog produktów i kontrola biznesowa nad obiegiem zamówień (OM)
- Migracje i jakość danych (DM/DQ)
- Dostosowanie operacji IT oraz przygotowanie biznesu do zmiany (Deployment)Zarządzanie złożonymi zmianami poprzez Releasy zapewnia istotne korzyści i to zarówno w obszarze biznesowym, jak i z perspektywy technicznej działów IT. Zapewnia pogodzenie ze sobą wielu konkurujących potrzeb biznesowych i zabezpiecza przewidywalność dostarczania efektów. Jednocześnie odpowiada na wskazane wyżej potrzeby: wykorzystując efekt synergii i skali pozwala efektywniej zarządzać kosztami transformacji i zapewnia dobrą komunikację wewnętrzną związaną z projektami. Patrząc z perspektywy technicznej warto zwrócić uwagę, że model releasowy pozwala na konwersję projektów biznesowych na techniczne bez utraty aspektów biznesowych, dostosowuje zakres do możliwości wytwórczych IT, zapewnia integrację wielu zmian w jednym momencie. Najważniejsze jednak jest to, iż zarządzanie poprzez releasy minimalizuje ryzyka i zarządza konfliktami na stykach obszarów biznesowych, systemów i projektów.
- 16.30 - 17.00
-
17.00 - 17.30
Mirosław Bieliński - Duże projekty i ich ryzyka na przykładzie Grupy ENERGA
22 września
prowadzący: prof. dr hab. Jan Majewski
-
14.00 - 14.30
Marek Wirkus - Realizacja Programów - kluczowe czynniki sukcesu
W rzeczywistości gospodarczej każdego kraju programy są czymś powszechnym i służą osiąganiu wielkich oraz złożonych celów. Głównie podejmowane są przez instytucje publiczne i badawczo - naukowe, ale również duże podmioty prywatne coraz częściej inicjują programy. W ostatnich latach pod względem metodycznym obszar wiedzy dotyczący zasad realizacji programów zaczął być wyodrębniany, jako coś, co posiada pewną specyfikę, odrębną w stosunku do projektu, a tym samym można mówić o specyfice zarządzania programami. Z analizy przebiegu i rezultatów zrealizowanych programów wynika, że tylko nieliczne z nich kończą się w ramach pierwotnie planowanych wielkości. Normalną rzeczą są opóźnienia czy też przekroczenia kosztów. W niniejszym opracowaniu przedstawiono krótką charakterystykę specyficznych elementów składających się na program (nazywany również wielkim projektem, mega projektem) i zarządzanie programem oraz w oparciu o dane zebrane z realizacji kilkunastu programów zestawiono zagadnienia, które zdaniem autora mogą mieć na wpływ na osiąganie sukcesu w realizacji programu.
-
14.30 - 15.00
Budowa autostrady, skrzyżowania autostrad, budowa tych obiektów na obszarze podlegającym „szkodom górniczym” to jedne z najbardziej złożonych przedsięwzięć, jakie są realizowane w obszarze budownictwa drogowego. Ilość działań, jakie trzeba zaplanować, skoordynować, zrealizować można porównać jedynie z innymi wielkimi przedsięwzięciami budowlanymi. W artykule zaprezentowano doświadczenia zebrane w trakcie realizacji kontraktu na budowę skrzyżowania autostrad A1, A4 i DK44 oraz odcinka autostrady Gliwice Sośnica – Bełk.
-
15.00 - 15.30
Adam Balicki - Mikroprzedsiębiorca kontra dotacja rozwojowa ze środków UE
Działający w polskich warunkach mikroprzedsiębiorcy potrzebują istotnych zastrzyków nowych technik i technologii oraz poprawy organizacji funkcjonowania by nie tylko trwać na rynku lecz również rozwijać się. Każda wprowadzana zmiana związana jest z ryzykiem i wymaga nakładów finansowych, często znacznych. Licha jest kondycja większości mikroprzedsiębiorców, więc dokonanie znaczących zmian z własnych środków jest co najmniej wątpliwe a na rynku nie funkcjonują mechanizmy wspomagające zmiany tych najmniejszych. Oparcie zmian o kredyty bankowe jest najczęściej poza zasięgiem możliwości mikroprzedsiębiorcy. Skutecznym antidotum na tę sytuację miały być mechanizmy wsparcia dla MŚP oparte o fundusze Unii Europejskiej. Praktyka wdrażania systemu wsparcia w bieżącym okresie pokazuje, że skuteczne wsparcie pozostaje tylko w teorii.
Mikroprzedsiębiorca zamierzający ubiegać się o dofinansowanie projektu środkami z funduszy Unii Europejskiej stoi przed wyzwaniem zmierzenia się ze złożoną strukturą i dokumentacją systemu, skomplikowanymi zasadami i dokumentami konkursowymi, nieprecyzyjnymi informacjami. Na drodze do pozyskania dotacji rozwojowej możemy określić trzy punkty krytyczne:
1)wybór źródła współfinansowania projektu z dostępnych źródeł wsparcia,
2)przygotowanie na podstawie dokumentacji konkursowej wniosku o dofinansowanie projektu wraz z załącznikami i oświadczeniami w zwartej formie i złożenie w oznaczonym terminie w Instytucji Wdrażającej,
3)prowadzenie rozliczeń i dokumentacji realizacji projektu według określonych procedur oraz rozliczenie ostateczne projektu końcowym wnioskiem o płatność, oraz zagrożenia w następujących obszarach: korelacji czasookresu realizacji projektu z okresem trwania postępowania konkursowego, finansowania projektu, korzystania z pomocy zewnętrznej przy opracowaniu wniosku o dofinansowanie projektu.
Hiperbiurokratyzacja jest nowym zjawiskiem towarzyszącym wdrażaniu systemu wsparcia. Z jednej strony jest to zjawisko ujemne osłabiające system bezwładnością wynikającą z niechęci i nieprzygotowania do podejmowania rozstrzygnięć. Z drugiej strony jest to kilkadziesiąt tysięcy miejsc pracy stosunkowo stabilnych oraz wymuszających podnoszenie kwalifikacji i posiadanej wiedzy.
Pojawiły się nowe szanse dla mikroprzedsiębiorców ale wykorzystanie tych szans jest wielce skomplikowane. Na rynku jest zbyt mało podmiotów przygotowanych do udzielania profesjonalnego wsparcia mikroprzedsiębiorcom w procesie pozyskiwania dotacji rozwojowych.
Referat niniejszy wskazuje newralgiczne obszary zagrożeń w procesie pozyskiwania wsparcia środkami funduszy Unii Europejskiej określone na podstawie doświadczenia zdobytego przez autora i zespół jego współpracowników przy aplikowaniu o dofinansowanie projektów dla mikroprzedsiębiorców.
-
16.15 - 16.45
Adam Kalata - Projekt budowy i komercjalizacji nowoczesnego stadionu piłkarskiego w Gdańsku
-
16.45 - 17.15
Jan Betta - Zarządzanie wiedzą: istotny czynnik motywowania interesariuszy projektu
Referat dotyczy motywowania w projekcie poprzez zarządzanie wiedzą. Interesariusze tworzą środowisko projektu – szeroko rozumiany zespół projektowy. Sukces projektu zależy od jakości systemu tworzonego przez nich. Właściwe motywowanie interesariuszy stanowi kluczowy w tym względzie punkt wyjścia. Autor stawia i uzasadnia tezę, iż w epoce wiedzy właściwe zarządzanie nią stanowi decydujący czynnik, motywujący interesariuszy projektu.
-
17.15 - 17.45
Maria Żukowska - Wielkie projekty dla przyszłości
W ramach mojej prezentacji, na Konferencji SPMP w Gdańsku zamierzam przedstawić następujące projekty światowe, których innowacyjność nakreśla nowe perspektywy rozwoju ludzkości.
1.Wielki Zderzacz Hadronów, LHC znajduje się w Europejskim Ośrodku Badań Jądrowych CERN w pobliżu Genewy. Wielki Zderzacz Hadronów jest największą maszyną świata. Jego zasadnicze elementy są umieszczone w tunelu o długości około 27km, na głębokości od 50 do 175 m pod ziemią. Urządzenie w 2009 będzie zderzać protony i poprzez rejestracje tych zderzeń odkryć bozon Higgsa, który uczestniczy w nadawaniu mas cząsteczkom elementarnym, oraz cząstek tworzących czarna materię. Doświadczenie to sięga do odtworzenia zdarzeń, które miały w miejsce w pierwszych chwilach po nastąpieniu Wielkiego Wybuchu. Doświadczenie to ma pomóc człowiekowi poznać pierwsze sekundy naszego Wszechświata.
2.Sztuczne wyspy u Wybrzeży Emiratów Arabskich – od 2001 r. usypywane są archipelagi wysp w kształcie palmy i mapy świata. Wyspy ma mieć charakter ekskluzywny, z licznymi atrakcjami turystycznymi, luksusowymi hotelami i mieszkaniami. Jedna z realizacja projektów wiąże się wiele wyzwań i nowe technologie. Jednym z celów tego projektu jest rozwój technologii pozyskiwania lądu z morza.
3.Gotthard Base Tunnel 1998 – 2011
Kilkanaście lat temu rząd Szwajcarii podjął decyzję o budowie sieci kolejowej łączącej Europę północną z południową. Uzasadnieniem tego projektu jest skrócenie czasu przejazdu oraz ochrona środowiska naturalnego w Europie poprzez przeniesienie transportowanie samochodów wygodną i szybką siecią linii kolejowych.
W ramach usprawnienia istniejących trakcji kolejowych, buduje się dodatkowe linie, których trasa skrócana jest poprzez 4 nowobudowane tunele.
Jednym z nich jest najdłuższy Gotthard Base Tunel.
Nowa linia pod masywem przełęczy Świętego Gottharda ma skrócić czas przejazdu między Bazyleą a Mediolanem z 5 godzin i 20 minut do 3 godzin i 30 minut. Skróci również czas trwania przejazdu między Zurychem a Mediolanem o prawie połowę z obecnych 4 godzin i 10 minut do 2 godzin i 35 minut. Długość 57 km.
TBM ma usunąć 13 000 000 m3 urobku.4.Jako ciekawostkę chciałabym przedstawi projekt: samolot bez skrzydeł albo / i miasto w pełni ekologiczne – uzależniam to od ostatecznej poprawności metodycznej przygotowania prezentacji
- 17.45 - 18.15
Blok 2: Atrybuty dobrego Project Managera
przewodniczący: dr Bogumił Dałkowski
Zarządzanie projektami w czasach kryzysu wymaga posiadania całego wachlarza umiejętności i cech przez dobrego Project Managera. Jest to obecnie bardzo poszukiwany specjalista, od którego wymaga się wielu kompetencji.
Blok poświęcony jest nowym trendom w zakresie rozwijania atrybutów dobrego Project Managera i ewolucji definicji samej profesji. Szukamy odpowiedzi na pytanie Które czynnik najbardziej wpływają na zarządzanie projektami? Certyfikacja jako niezależne narzędzie potwierdzające kompetencje i umiejętności Project Managera oraz nowoczesne metody treningu, doskonalące jego umiejętności to główna tematyka wygłoszonych tu referatów. Poruszymy również zagadnienia kultury, etyki, konfliktów, niepewności oraz podejmowania decyzji w trudnych sytuacjach.
21 września
prowadzący: Michał Hałas
-
13.30 - 14.00
Jerzy Stawicki - Tao zarządzania projektem - lekcje z chińskiej filozofii i podejście do zarządzania
Dwudziesty pierwszy wiek przynosi nowe wyzwania dla projektów i zarządzania projektami. Kryzys ekonomiczny powoduje zmiany w gospodarce oraz zmiany społeczne. Rozwijająca się globalizacja napotyka tendencje nacjonalistyczne, a wizja społeczeństwa sieciowego staje się coraz bliższa. Projekty stają się coraz bardziej skomplikowane, kierownicy projektów oraz zespoły projektowe są coraz lepiej wyedukowane, coraz większe są też wymagania klientów. Ciągle jednak wiele projektów nie realizuje zamierzonego zakresu, są opóźnione i przekraczają planowany budżet. Stale też społeczność kierowników projektów i menedżerów odpowiedzialnych za projekty w organizacji poszukuje nowych idei i koncepcji, jakie możliwe byłyby do zastosowania w czasach nam współczesnych.
Jeden z tych obszarów poszukiwań to cywilizacja chińska, z zupełnie odmienną kulturą, filozofią i podejściem do zarządzania, łącząca ponad 5000 lat nieprzerwanej historii, bogatej filozofii z imponującymi osiągnięciami współczesnej gospodarki.
Referat przedstawia niektóre koncepcje i podejścia chińskiego zarządzania, w tym zarządzania projektami jakie, zdaniem autora mogłyby, względnie powinny stać się przedmiotem zainteresowania kierowników projektów w krajach zachodnich i rozszerzyć wachlarz umiejętności i cech dobrego Project Managera.
Punktem wyjścia, jest krótkie spojrzenie na cywilizację i kulturę chińską poprzez jej podstawy filozoficzne, w których tkwią źródła wielu z tych koncepcji i metod. Chińskie podejście do zarządzania bazuje na trzech filarach, jakie stanowią trzy koegzystujące przez tysiąclecia na terenie Chin systemy filozoficzno-religijno-etyczne: konfucjanizm, taoizm oraz buddyzm. Każdy z nich to coś więcej niż „zwykła” filozofia, to także zbiór zasad regulujących zachowania ludzi w społeczeństwie, a nawet funkcjonowania państwa (jak konfucjanizm), zasad etycznych; w każdym też znaleźć można elementy religijne, jak bóstwa i świątynie. Najważniejsze są jednak konsekwencje dla sposobów i metod zarządzania, wynikające z tych trzech systemów filozoficzno-etycznych. Jeśli bowiem weźmiemy pod uwagę główne zasady w nich zawarte i porównamy z tradycyjnym, zachodnim podejściem do zarządzania i myśleniem, to dojdziemy do zupełnie odmiennych zasad zarządzania pomiędzy Wschodem a Zachodem.
Lekcje z chińskiej filozofii oraz sposobu zarządzania mogą być przydatne dla kierownika projektu oraz menedżerów odpowiadających za zarządzanie projektami w organizacjach. Mogą one obejmować następujące zagadnienia:
- Generalne podejście do zarządzania projektami w organizacji – podejście holistyczne i traktowanie zarządzania projektami jako systemu
- Dążenie do harmonii i zachowania równowagi
- Sposób myślenia: własna interpretacja i posługiwanie się myśleniem „A i B”
- Kierownik projektu jako lider i przywódca, w mniejszym stopniu jako tradycyjny menedżer
- Stworzenie guanxi z interesariuszami projektu
- Inne podejście do zarządzania konfliktem
- Stosowanie zasady Wu-wei: nie działania i nie interweniowania w otaczającym świecie.Doświadczenia autora zdobyte podczas różnego typu projektów doradczych, szkoleniowych, wdrożeniowych i projektów-wypraw do Chin pokazują, że możliwe jest praktyczne zastosowanie tych podejść w zarządzaniu projektami i świecie projektów.
-
14.00 - 14.30
Tomasz Byzia - Jak skutecznie zarządzać zmianą organizacyjną i odnieść sukces
W czasie dynamicznych zmian rynkowych organizacje także muszą się zmieniać. Nowe produkty, nowe promocje, odpowiedź na działania konkurencji, redukcja kosztów nieprzynoszących wartości. To tylko przykłady działań, jakie coraz częściej podejmują organizacje. Szczególnie, że czasy są trudne i wymagają efektywności i odpowiedzialności. Projekty w przeważającej większości to ustrukturalizowane sposoby przeprowadzenia takich, czy innych zmian w organizacji. A kierownicy projektów, bardziej niż kiedykolwiek odpowiedzialni są nie tylko za dostarczenie w czasie i budżecie określonych produktów projektowych, ale za umożliwienie oczekiwanej zmiany organizacyjnej. Czy jednak posiadają ku temu kompetencje? Czy systemy edukacji kierowników projektów biorą pod uwagę ten aspekt? Jakimi prawami rządzi się zmiana organizacyjna i czy można nią zarządzać? Jakie znaczenie dla powodzenia projektu ma odpowiednie jego rozpoczęcie i prowadzenie polityki informacyjnej? Jak być skutecznym menedżerem zmiany organizacyjnej? Na te i inne pytania odpowiemy podczas prezentacji ilustrując odpowiedzi licznymi przykładami z życia.
-
14.30 - 15.00
Jan Betta - Lider-zespół-opór, czyli jak uzyskać maksymalną synergię grupy
Referat dotyczy ludzkich aspektów zarządzania projektami. Osobowość, wiedza i umiejętności menedżera projektu pozwalają mu stworzyć wartościowy zespół. Celem pracy jest uwrażliwienie Czytelnika na wpływ ludzi na sukces – ewentualnie porażkę – projektu.
-
15.30 - 16.00
Referat prezentuje rolę kompetencji emocjonalnych Project Managera w pełnieniu roli przywódcy naturalnego, autentycznego, którego jednym z zasadniczych narzędzi są emocje.
Rozwój kompetencji emocjonalnych nabiera szczególnego znaczenia, zwłaszcza w dobie kryzysu, który wymusza zmiany, być może w przyszłości pozytywne, jednak w pierwszym okresie ich wdrażania, związane z wieloma negatywnymi emocjami w zespole projektowym. Zadaniem Project Managera jest zmotywowanie do zmiany i przeprowadzenie zespołu przez „długą ciemną noc innowatora”. Pomocna w tym działaniu jest samoświadomość, samoregulacja oraz empatia Project Managera – wiedza na temat tego, co go motywuje, jakie ma wartości, czego się boi, zrozumienie jakie emocje towarzyszą jemu i jego zespołowi? Odpowiedź na te pytania stanowi pierwszy krok do zrozumienia swojego wpływu na zespół i świadomego nim zarządzania. W artykule wyjaśnione zostają także następujące kwestie: co oznacza autentyczny oraz naturalny lider? Na ile tego typu przywództwo jest dostępne dla Project Managera? Jak je w sobie rozwijać? Przytoczone koncepcje przywództwa opartego na autentyczności, którego autorami są George, Sims, McLean, Mayer oraz naturalne przywództwo autorstwa Golemana, Boyatzisa, McKee – stanowią źródło odpowiedzi na powyższe pytania.
W artykule zawarty został również przegląd wybranych, aktualnych badań nad kompetencjami managerskimi ze zwróceniem uwagi na efektywność w przewodzeniu, opartą na kierowaniu emocjami oraz na tzw. lukę kompetencyjną (zdiagnozowany obszar rozwoju polskich managerów). Z cytowanych badań wynika, iż jednym z zasadniczych obszarów rozwoju polskich managerów jest samoświadomość – fundamentalny czynnik w doskonaleniu kompetencji emocjonalnych, elementów inteligencji emocjonalnej, dynamizujący proces rozwoju potencjału przywódczego. Przedstawiona została także koncepcja inteligencji emocjonalnej Golemana wraz z przykładem sposobu doskonalenia jej elementów.
Referat motywuje do stawiania pytań: jak Project Manager może rozwijać swoje kompetencje emocjonalne i dzięki temu efektywniej oddziaływać na zespół, aby wspólnie osiągać cele projektu? Okazuje się, że, zarówno rodzime badania, posiadanych oraz pożądanych przez współczesne organizacje kompetencji managerów, jak i światowe koncepcje efektywnego przywództwa mają wspólny mianownik - kluczem do sukcesu jest rozwój samoświadomości managera, która jest filarem rozwoju kompetencji emocjonalnych. Ich wagi w sytuacji kryzysu nie da się przecenić.
-
16.00 - 16.30
Arkadiusz Agaciak - Ryzyko generowane przez osobę kierownika projektu
Referat ma na celu przedstawienie wybranych ryzyk związanych z osobą kierownika projektu, jego postrzeganiem i przetwarzaniem informacji związanej z projektem. Adresowany jest do osób zarządzających grupą kierowników projektów, kierowników programów oraz oczywiście samych kierowników projektów. Celem opracowania nie jest wskazanie rozwiązań a jedynie uczulenie na zjawiska, które mogą wystąpić w projekcie oraz skłonienie członków zespołu do autorefleksji.
-
16.30 - 17.00
Piotr Borkowski - Myślenie projektowe - starodawne źródło
Zauważyłem interesująca zbieżność cech charakterystycznych dla współczesnego zarządzania z tymi elementami zarządzania projektami, jakie przykuwają moją codzienną uwagę: sposób wyznaczania celów, rozległe organizacje, zarządzanie zmianą. No i zbieżność podstawowa: podejście projektowe.
Skoro nadszedł kryzys, którego się nikt nie spodziewał, choć jest wpisany w reguły gospodarki, pomyślałem, że i reguły naszego zarządzania projektami przed nim nie chronią. Jeżeli nawet mechanizmy zarządzania (gospodarką, projektami,...) poprawimy, czy uchronimy się przed kolejnymi kryzysami (gospodarczymi, w projektach,....)?
Wprawdzie w ostatnich latach dziedzina zarządzania projektami ta została różnorako skodyfikowana, ale te notacje są zapisem naszej praktycznej wiedzy i doświadczenia, jako doskonalszych narzędzi.
Co warunkuje pomyślną realizację celu w skończonym czasie? To nadal dobre pytanie. Kodyfikacja pomaga, ale nie odpowiada na to pytanie.
Certyfikacja potwierdza znajomość narzędzia i kompetencje, ale efektywne zarządzanie projektami wymaga zaangażowania i wiedzy i umiejętności, których nie mogło brakować przecież tym, którzy sięgali gwiazd, budowali piramidy, wznosili katedry, czy konstruowali lokomotywę.
To myślenie, myślenie projektowe wieki całe wyprzedzało normatywy sformułowane w ostatnich latach. Zarządzanie projektami opieramy na paradygmatach myślenia projektowego tj. na elementach naszego myślenia, które rozpoznajemy bez względu na rodzaj certyfikacji, organizację czy przedsięwzięcie.
Paradygmaty myślenia projektowego – to one przede wszystkim są niezbędne do zarządzania projektami; do zarządzania zmianami. Dzięki myśleniu ukierunkowanym przez te paradygmaty otwieramy projekt na zdarzenia, ludzi, przypadki i niespodziewane konieczności. No i nie wpadamy w nadmierny formalizm, który mógłby stać się wrogiem pomyślności.
To w doświadczeniach myślenia projektowego ludzi wielu wieków trzeba szukać mocy dla projektów, siły do zmagania się z wszelakiego rodzaju kryzysami.
To o myśleniu projektowym, o kilku wybranych jego paradygmatach chciałbym powiedzieć. A wybrałem kilka z nich przy oczywistym założeniu , że lista nie jest zamknięta: Myślenie refleksyjne, Komunikacja, Rola i odpowiedzialność, Lessons learned oraz poczucie celu i sensu.
Jedną z inspiracji stała się ciekawa książka pana Jerzego Bogdanienko „W pogoni za nowoczesnością, wybrane aspekty tworzenia i wprowadzania zmian” [7]. Autor omawia wybrane aspekty zarządzania zmianą poprzez projekty innowacyjne. Mówi o uwarunkowaniach innowacyjności, kierunkach rozwoju i znaczeniu badań. Refleksje autora wychodzą daleko poza samą materię zarządzania; w kierunku historii, filozofii nauki, dziejów gospodarki. Autor najpierw dyskutuje specyfikę takich projektów jako środka do wprowadzania zmian. Dopiero w ostatnim rozdziale przedstawia kwestie związane z ewentualnym wykorzystaniem zasad sformułowanych w PMBOK do poprowadzenia projektów innowacyjnych.
-
17.00 - 17.30
Piotr Grzechowiak - Claim Management - wyzwanie dla Project Managera
Claim management to istotny obszar wyzwań dla Project managera. Sens tego pojęcia (dosłownie – zarządzanie roszczeniami) w przełożeniu na zadania osób kierujących projektami sprowadza się do takiego prowadzenia i dokumentowania przedsięwzięć projektowych, aby w każdej fazie ich realizacji, a także (a może przede wszystkim) po ich zakończeniu, móc skutecznie dochodzić swoich żądań związanych z projektem od drugiej strony umowy i/lub skutecznie się przed takowymi roszczeniami bronić. Istotność problemu związana jest bardzo ściśle z zasadami i regułami, jakimi rządzi się Kodeks Postępowania Cywilnego w części dotyczącej postępowania gospodarczego (a więc trybu rozstrzygania sporów w relacji biznes – biznes). Daleko posunięty formalizm tego postępowania i chociażby zasada „prekluzji dowodowej” to podstawowe czynniki „wymuszające” na project managerach skrupulatne, precyzyjne i biurokratyczne wręcz dokumentowanie wszelkich zdarzeń, które mogłyby, chociażby hipotetycznie skutkować jakimikolwiek roszczeniami związanymi z projektem w relacjach pomiędzy stronami Umowy.-
22 września
prowadzący: dr Olgierd Annusewicz
-
14.00 - 15.00
Olgierd Annusewicz i Jakub Lesiński - Kierownik projektu jako mediator i negocjator
Niniejszy artykuł traktuje o sposobach skutecznego zarządzania konfliktami, które – jako zjawisko – stanowią codzienność Project Managera. Autorzy opisują więc potencjalne przyczyny powstawania konfliktów – posługując się typologią zaczerpniętą z psychologii społecznej, jednak dobrze ilustrującą „ludzkie” powody, dla których pojawiają się konflikty w projektach. Artykuł zawiera jednocześnie opis możliwych dla PM strategii postępowania w obliczu konfliktu wraz z przesłankami do ich stosowania. Wreszcie autorzy wskazują na negocjacje i mediacje, jako – wprawdzie wymagające dużego zaangażowania, ale potencjalnie bardzo efektywne – instrumenty rozwiązywania konfliktu. Opisane zostały więc zasady prowadzenia negocjacji problemowych oraz rola mediatora i etapy mediowania konfliktu.
-
15.00 - 15.30
Project manager (zarządzający projektem) pełni kluczowe funkcje w czasie każdej fazy pracy nad realizacją przedsięwzięcia. Musi on/ona posiadać zarówno odpowiednie wykształcenie, jak i szereg umiejętności gwarantujących sprawne zarządzanie czynnikami ludzkimi, finansowymi i rzeczowymi związanymi z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Jedną z najważniejszych kompetencji zarządzającego projektem jest komunikacja z zespołem zadaniowym i interesariuszami. Celem tego krótkiego artykułu jest zwrócenie uwagi na komunikacyjny aspekt pracy zarządzającego projektem i wykazanie, jak duży wpływ na sukces lub porażkę kierownika projektu i całego przedsięwzięcia ma jego wiedza oraz umiejętność komunikowania się z członkami grupy. Należy jednak pamiętać, że istnieje wiele czynników determinujących prawidłową komunikację wewnętrzną realizowaną przez zarządzającego projektem. Do jednych z najważniejszych aspektów komunikacji projektowej należy jej wymiar międzykulturowy. W dobie globalizacji i transnarodowych firm członkowie projektu bardzo często reprezentują różne kultury narodowe i organizacyjne. Zadaniem menadżera projektu jest zapewnienie takich warunków, by każdy czuł się w zespole potrzebny i mógł wykorzystać w należyty sposób swój potencjał zadaniowy. Tylko dzięki odpowiedniej komunikacji można efektywnie zarządzać grupą, często składającą się z osób na co dzień nie współpracujących razem lub pochodzących z różnych kultur. Specyficzne cechy zespołu pracującego nad wspólnym projektem czynią komunikację istotnym zadaniem dla osoby koordynującej projektem. Jej kompetencje komunikacyjne mają szczególne znaczenie w czasach niepewnych, czasach dużych zmian, np. jakie niesie za sobą trudna sytuacja ekonomiczna. W omawianej sytuacji do zróżnicowania kulturowego dochodzi bardzo silny stresor- kryzys, który oprócz skutków gospodarczych niesie ze sobą także problemy natury psychologicznej i społecznej. To właśnie zarządzający projektem, niczym kapitan na statku w czasie burzy, musi szybko i w odpowiedni sposób zakomunikować o sytuacji kryzysowej i przedstawić potencjalne możliwości jej opanowania. Ze względu na wieloaspektowość sytuacji kryzysowej w zarządzaniu projektem odpowiednia komunikacja jest istotnym czynnikiem determinującym pracę nad projektem w czasie zmiany, co zostanie pokrótce przedstawione w tym artykule.
-
16.15 - 16.45
Michał Hałas i Przemysław Lisek - Alchemia planowania
Dlaczego gdy zespół wspólnie, razem planuje przedsięwzięcie, to osiągnięcie sukcesu jest o wiele bardziej prawdopodobne?
Od wielu lat prowadzimy szkolenia z project management dla różnych firm w kraju i z zagranicy. Pragniemy podzielić się pewną obserwacją dotyczącą specyfiki planowania większych inwestycji na poziomie operacyjnym. Jednym z powodów jest zbliżające się rozpoczęcie w kraju kolejnych dużych inwestycji. Mądrym będzie od razu rozpoczynać je dobrze.
-
16.45 - 17.15
Jacek Mamot - Podświadomość, intuicja i emocje w zarządzaniu
-
17.15 - 17.45
Adam Balicki - Project Manager dla mikroprzedsiębiorcy
Działający w realiach Polski mikroprzedsiębiorcy potrzebują istotnych zmian organizacji funkcjonowania oraz dopływu nowych technik i technologii, by móc się rozwijać a nie tylko przetrwać na rynku. Wprowadzanie zmian uwarunkowane jest posiadaniem odpowiednich zasobów wiedzy, kadr i nakładów finansowych. Niestety przeważająca część mikroprzedsiębiorców nie posiada tych zasobów całościowo. Słaba kondycja finansowa większości mikroprzedsiębiorców wyklucza wprowadzanie zmian poprzez finansowanie środkami własnymi lub kredytem bankowym. Słabość polskich mikroprzedsiębiorców jest długookresowa a ich pozycja na rynku podlega stałej deprecjacji.
Skutecznym antidotum w obszarze finansowym umożliwiającym wprowadzanie zmian mogą być mechanizmy wsparcia w formie funduszy zalążkowych, funduszy poręczeniowych, funduszy pożyczkowych, dotacji rozwojowych. Antidotum w obszarze potrzebnej wiedzy mogą być szkolenia dla mikroprzedsiębiorców i ich kadr współfinansowane z funduszy Unii Europejskiej lub opłacane z własnych środków. Czy antidotum w obszarze kadr może być zewnętrzny menedżer współpracujący (najlepiej na stałe) z mikroprzedsiębiorcą ? Rzeczywistość pierwszych lat XXI w. niesie odpowiedź pozytywną, choć nie wszystkie doświadczenia były pozytywne.
Na rynku krajowym jest mały zasób osób posiadających certyfikat Project Managera. Z tego grona niewielu podjęło współpracę z mikroprzedsiębiorcami. Współpraca ta nie jest tak lukratywna jak praca w dużych firmach, wymaga niemałej ostrożności i dużej odpowiedzialności przy równoczesnym poszukiwaniu alternatywnych rozwiązań.
Rzeczywisty przebieg procesu wspierania sektora MŚP środkami funduszy unijnych jednoznacznie wskazuje, że większość mikro i małych przedsiębiorców nie podejmuje ubiegania się o wsparcie, gdyż nie posiada zasobów kadrowych, które umożliwiałyby pokonanie rozbudowanych procedur formalnych powiązanych trwale z udzielanym wsparciem. Dla mikroprzedsiębiorców korzystanie z zewnętrznych podmiotów specjalizujących się w przygotowaniu wniosków o dofinansowanie projektów nie jest rozwiązaniem optymalnym z następujących powodów: po pierwsze podmioty te wolą współpracę z większymi firmami, bo ich projekty są wartościowo większe i przez to zapewniają wyższe wynagrodzenie; po drugie tylko nieliczne z nich zapewniają przeprowadzenie projektu przez fazę realizacji i rozliczenia. Z jednej strony pojawiły się nowe szanse dla mikroprzedsiębiorców a z drugiej strony wykorzystanie tych szans jest wielce skomplikowane. Na rynku jest zbyt mało podmiotów profesjonalnie przygotowanych do udzielania fachowego wsparcia mikroprzedsiębiorcom w procesie pozyskiwania dotacji rozwojowych.
W tym stanie rzeczy Project Manager (samodzielnie lub z zespołem) specjalizujący się we współpracy mikroprzedsiębiorcami może stać się nowym wolnym zawodem. Jego pozycja na rynku w ciągu najbliższych lat stanie się kluczowa.
Referat niniejszy wskazuje nowe obszary realizacji profesji Project Managera. Przedstawione kwestie są oparte na doświadczeniach zdobytych przez autora i zespół jego współpracowników przy realizacji projektów dla mikroprzedsiębiorców.
- 17.45 - 18.15
Blok 3: Najlepsze spośród wielu
przewodniczący: Krzysztof Witkowski
Najlepsze projekty mogą być metodą na kryzys. Exellence Project, The Best of Practice ukazują najlepsze praktyki zastosowane w projektach. Uczmy się od najlepszych!
Problematyką poruszaną w tym bloku będą min. narzędzia wspomagające działania Project Managera, systemy do zarządzania projektami, narzędzia informatyczne i nowinki IT dla szefów projektów. Wprowadzenie zarządzania projektami do przedsiębiorstwa jako metoda na przetrwanie kryzysu.
Ten blok jest najlepszym miejscem do podzielenie się swoimi doświadczeniami projektowymi z innymi Managerami.
21 września
prowadzący: Krzysztof Witkowski
-
13.30 - 14.00
Beata Jałocha - Stan badań nad zarządzaniem projektami i portfelami projektów
Artykuł przedstawia stan badań nad zarządzaniem projektami i portfelami projektów. Jako rozwijająca się dyscyplina, zarządzanie projektami nie ma dostatecznie rozwiniętych podstaw teoretycznych. Większość zgromadzonej wiedzy z zakresu zarządzania projektami bazuje na wynikającym z praktyki podejściu normatywnym, w środowiskach związanych z zarządzaniem projektami istnieje jednakże silna potrzeba rozwoju teorii tejże dyscypliny. W artykule zaprezentowane zostały próby podjęte w celu naukowego opracowania zagadnień związanych z dyscypliną zarządzania projektami, przedstawiono również genezę współczesnego zarządzania projektami oraz rozwój badań nad zagadnieniem.
-
14.00 - 14.30
Jan D. Antoszkiewicz - Metoda Wałęsy zmian globalnych
Zmiany w Polsce jakie dokonały się w XX można traktować jako jeden wielki i znaczący metodyczny megaprojekt zmian globalnych, składający się z wielu metod szczegółowych, technik i podejść, które świadomie lub intuicyjnie zostały zastosowane przy przygotowaniu i implementacji tego przedsięwzięcia, a Lech Wałęsa może być uznany za twórcę tej metody i nazwany innowatorem dziejów. Bo dzieje się dzieją, a historię piszą naukowcy i politycy, dostosowując ją do bieżących opinii, wymagań czy sobie znanych celów. Metoda Wałęsy stanowi znaczący przykład dla przygotowania oraz implementacji dużych, mega projektów prowadzących do zmian globalnych, w różnych sferach działania: gospodarczych, społecznych czy politycznych, wnosząc istotne wątki metodyczne nie tylko objęte wiedzą o zmianach zawartych w naukach o zarządzaniu ale także z dziedziny cywilizacji, antropologii kultury i innych, których wsad jest potrzebny do opracowania metody specyficznej przeznaczonej dla tego i tylko tego projektu, w obszarze zarówno projektowania jak i implementacji. Fragment metody Wałęsy stanowi przedmiot niniejszego referatu, który obejmuje wizję, misję, cel, grę celami, metody: Goliat –Dawid, Za-Przeciw, Rojnica oraz inne metody i techniki, a także sterowanie zespołami zadaniowymi, w tym role spełniane przez pracujących w zespołach.
-
14.30 - 15.00
Kiedy zarządzamy pojedynczymi prostymi projektami, nie potrzebujemy wyrafinowanych narzędzi które te działania wspomagają. Najczęściej wystarczy kartka papieru, kalkulator, a przy większych przedsięwzięciach arkusz kalkulacyjny i edytor tekstów. W miarę jak projektów jest coraz więcej, stają się coraz bardziej złożone, wpływają na siebie nawzajem i korzystają z tych samych zasobów, to proste narzędzia przestają wystarczać. W takim przypadku potrzebujemy już narzędzi planowania i monitorowania portfela projektów. Dodatkowym zagadnieniem, które występuje w środowisku wieloprojektowym jest zarządzanie zasobami w projektach. Zasoby ludzkie, sprzęt, usługi, finanse lub wartości niematerialne są używane w różnych projektach jednocześnie, a w utrzymaniu ich efektywności pomagają narzędzia informatyczne. W BMM jest to oprogramowanie Optico oparte na hurtowni danych1 która zbiera informacje z systemu ERP2 wspomagającego zarządzanie firmą i oprogramowania MS Project i MS Project Server, które służy do planowania projektów i zasobów oraz ewidencji wykonania prac.
-
15.30 - 16.00
Zarządzanie projektami jako metoda usprawniająca przebieg procesów organizacyjnych i zwiększająca ich efektywność kojarzone jest głównie z działalnością biznesową. Nie jest to oczywiście zaskakujące, wszak to właśnie przedsiębiorstwa funkcjonują w wysoce konkurencyjnym otoczeniu, które wymusza ciągłe doskonalenie i uelastycznianie sposobów funkcjonowania. Metoda zarządzania projektami jest niewątpliwie odpowiedzią na te wyzwania, a jej wdrożenie w długim okresie może decydować o sukcesie przedsiębiorstw, zwłaszcza w funkcjonujących w branżach, w których projekt jest typowym procesem w którym przygotowuje się produkt bądź usługę. Można tutaj wymienić np. branże należące do szeroko rozumianego sektora budowlanego. Są one jednym z podstawowych partnerów samorządu lokalnego, wykonującym inwestycje poprawiające stan infrastruktury, a przez to zwiększające potencjał lokalny w tzw. wymiarze antropologicznym.
Pojawia się zatem pole do ciągłej i dość aktywnej współpracy pomiędzy jednostkami samorządu terytorialnego (JST) a przedsiębiorstwami. Podmioty publiczne realizując powierzone im zadania związane z kształtowaniem środowiska lokalnego podejmują decyzje o kolejnych przedsięwzięciach inwestycyjnych. Przedsiębiorstwa wykonując efektywnie i skutecznie zlecone im zadania tworzą przestrzeń do rozwoju przedsiębiorstw i poprawy jakości życia mieszkańców. Upowszechnienie systemów zarządzania projektami w przedsiębiorstwach nie ma więc wyłącznie wymiaru ekonomicznego. Dzięki zwiększeniu sprawności działania większej liczby przedsiębiorstw możliwe jest wykonanie inwestycji na rzecz samorządu taniej i szybciej, a zatem zwiększa się efektywność wydawania środków publicznych.
Sytuacja taka nie jest jednak ostateczną. Władze samorządowe, jak pokazuje praktyka coraz częściej dostrzegają konieczność zmiany sposobu zarządzania urzędami w celu podniesienia ich efektywności. Następuje mechanizm akceleracji postępu w którym podmioty gospodarcze i JST wzajemnie motywują się do podnoszenia jakości zarządzania. Proces ten jest nieuchronny, choć przebiera raczej ewolucyjnie. Konieczne jest niewątpliwie osiągnięcie w samorządach swego rodzaju masy krytycznej wiedzy o nowoczesnym zarządzaniu, aby mówić o powszechności zjawiska. Dodatkowo poważnym problemem może stać się spowolnienie gospodarcze, albo jak wolą inni określać światowy kryzys gospodarczy. Zjawisko to wpływa niewątpliwie na sytuację finansów publicznych i prawdopodobnie determinuje również sposób realizacji projektów w samorządach. Tym właśnie tematem zajmują się autorzy niniejszego artykułu, sięgając do interesującego przykładu gminy Miejsce Piastowe leżącej w zachodniej części województwa podkarpackiego.
-
16.00 - 16.30
Dominik Chrzanowski - Kryzysowa srebrna kula - Zarządzanie portfelem projektów
W ostatnich latach Zarządzanie Portfelem Projektów (PPM1) jest bardzo intensywnie rozwijającą się dyscypliną. Jednocześnie coraz to większa liczba organizacji decyduje się na wykorzystanie PPM. Tendencja ta przybiera na sile w związku z wszechobecnym kryzysem i nadziejami pokładanymi w Zarządzaniu Portfelem Projektów, jako srebrnej kuli na najgroźniejszego z wilkołaków – KRYZYS.
-
16.30 - 17.00
Jacek Mamot - Największe ryzyka wdrożeń systemów BI, CRM, ERP
-
17.00 - 17.30
Tematem niniejszego projektu było wykonanie instalacji inteligentnego budynku w ośrodku opiekuńczym Dom Seniora „Pogodna Jesień” w Lubomierzu. Taka instalacja nakierowana była głównie na zapewnienie monitoringu pacjentów, zarówno wewnątrz ośrodka, jak i podczas poruszania się w niewielkiej odległości od niego, a także na aktywizację społeczną pensjonariuszy. Ośrodek położony jest na obrzeżach małej miejscowości, w otoczeniu lasu i pól uprawnych, bez ingerowania w okolicę. Budynek jest własnością prywatną, nie ma więc znaczących problemów decyzyjnych związanych ze zgodą na rozbudowę. Celem nadrzędnym projektu było podniesienie bezpieczeństwa pensjonariuszy oraz podniesienie komfortu dla nich i ich rodzin. Projekt finansowy był ze środków Unii Europejskiej i trwał blisko 2 lata.
Projekt UE.Lub2007 realizowany jest w ramach projektu Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, 1. Oś priorytetowa: Badania i rozwój nowoczesnych technologii. W ramach tego priorytetu, projekt zgłoszono do Działania 1.3: Wsparcie projektów B+R na rzecz przedsiębiorców realizowanych przez jednostki naukowe.
W skład zespołu projektowego wchodzili partnerzy polscy (AGH, CMUJ, AWF) oraz zagraniczni (SINTEF Norwegia). Współpraca pomiędzy pracownikami tych instytucji, przebiega już wiele lat, przynosząc wiele wspólnych sukcesów, zatem nie było kłopotów z dobrą, rzetelną komunikacją. Był to najważniejszy czynnik sukcesu projektu, co przy doświadczonym i szanowanym Kierowniku oraz nakierowaniu na końcowy wynik przyniosło sukces. Wiadomości o postępach lub problemach były przekazywane na czas i do wszystkich odpowiedzialnych osób. Rola tych dwóch czynników została podkreślona przez Kierownika Projektu na spotkaniu Kick-off.
Formalnie projekt rozpoczął się 01.10.2007, zakończył się w czerwcu 2009, obecnie trwa proces akceptacji dokumentacji i kosztów, przez UE. Ponieważ nie wszystkie prace zakończyły się do 30.06.2009, poproszono o miesięczne przedłużenie w składaniu dokumentacji projektowej.
Całkowite finansowanie projektu przewidziano z funduszy europejskich. Kwota dotacji wyniosła 210.000 Eur. W budżecie przewidziano środki na: koszty osobowe, koszty pośrednie, zakup niezbędnych elementów systemu IT, delegacje, materiały biurowe. Zarezerwowano też fundusze na cele organizacji spotkań roboczych, w tym spotkania Kick-off.
Środki unijne wypłacone zostały w trzech transzach. Pierwsze 30% wypłacone zostało po miesiącu od podpisania umowy między Komisją UE i koordynatorem projektu (czerwiec 2007). Kolejne 40% wypłacone zostało po 12 miesiącach od rozpoczęcia prac, czyli pod koniec maja 2008. Ostatnia transza 30% zostanie wypłacona po końcowym rozliczeniu projektu, czyli zaakceptowaniu raportu końcowego.
W celu utrzymania przejrzystości dokumentacji oraz kontrolowania bieżącego statusu systemu, przewidziano dedykowanego pracownika zespołu projektowego, odpowiedzialnego za prowadzenie i aktualizację dokumentacji. Wykorzystane narzędzia IT to: pakiet MS Office 2007, MS Visio oraz program graficzny GIMP.
Każda zmiana w systemie lub założeniach została umieszczana w dokumentacji. Ostateczne wersje zatwierdzał kierownik projektu, Do końcowej dokumentacji projektu, dołączono wyniki przeprowadzonych testów funkcjonalnych i integralnych, jak również wyniki przeprowadzonych przez pielęgniarki ankiet. Całość dokumentacji prowadzona jest w języku angielskim, z wyjątkiem notatek o charakterze wewnętrznym.
22 września
prowadzący: Krzysztof Witkowski
-
14.00 - 14.30
Krzysztof Witkowski - Projekt 5 - 5 kroków do poprawy efektywności projektów
-
14.30 - 15.00
Referat jest próbą opisania wdrożenia kompletnego systemu do zarządzania projektami w firmie zajmującej się usługami na rynku telekomunikacyjnym, pozycjonującej się jako Integrator Teleinformatyczny.
Firma zatrudnia ok. 300 osób i jednocześnie prowadzi ok. 300-400 projektów dla klientów zewnętrznych w 5 głównych branżach: Telekomunikacja, IT, Rozwiązania Specjalne, Woda i Energia, Gaz i Paliwa Płynne, oraz kilkanaście projektów wewnętrznych. Tak szerokie spektrum działania firmy jest dużym utrudnieniem we wdrożeniu jednolitego systemu do zarządzania projektami. Firma istnieje na rynku 20 lat i każda branża ma wyrobione swoje własne, specyficzne metody prowadzenia projektów i znalezienie jednej, uniwersalnej metody zarządzania projektami jest bardzo trudne. Również raportowanie dla Zarządu o stanie projektów jest z tego powodu utrudnione.
W firmie posiadamy kilkanaście Projekt Managerów z certyfikatami PRINCE2. Certyfikacja po części wynikała z oddolnej inicjatywy samych Kierowników Projektu, a po części została wymuszona przez zapisy w ogłaszanych przetargach, o wymogu posiadania właściwych certyfikatów. Od 2 lat prowadziliśmy w firmie starania, aby nie tylko Kierownicy Projektów, ale i pozostali pracownicy „mówili wspólnym językiem”, którym posługują się na co dzień Kierownicy Projektów. Cel ten udało się nam osiągnąć, poprzez przeprowadzenie dużej ilości szkoleń, prowadzonych zarówno przez trenerów zewnętrznych, jak i poprzez szkolenia wewnętrzne.
System zarządzania projektami, który wdrożyliśmy - „P2ware Planner” - pochodzi od krajowego dostawcy P2ware Sp. z o.o. Byliśmy jedną z pierwszych firm w kraju, która ten system wdrażała, i udało nam się namówić producenta oprogramowania do dodania niektórych funkcji, które bardzo pomogły nam zarządzać projektami. Do tej pory współpraca z P2ware przebiega wzorcowo.
Wdrożenie systemu do zarządzania projektami nie poszło gładko: w trakcie wdrożenia zmieniła się struktura firmy, doszło również do zmiany Zarządu. Jednak zarówno stary, jak i nowy Zarząd zdawały sobie sprawę z wpływu wdrożenia na efektywność realizacji projektów i wspierały wysiłki zespołu wdrażającego projekt do końca wdrożenia.
Dzisiaj posiadamy wdrożony system do zarządzania projektami i celem naszych działań jest przeszkolenie większej ilości potencjalnych użytkowników systemu oraz pełniejsza integracja z pozostałymi systemami, które są używane w firmie.
-
15.00 - 15.30
Anna Antosiak-Wójcik - Wpływ kultury organizacyjnej na zarządzanie projektami
Szukając odpowiedzi na pytanie: Które czynniki najbardziej wpływają na zarządzanie projektami?, chciałabym poruszyć w swoim referacie temat kultury organizacyjnej. Zarządzanie projektami, szczególnie w czasach kryzysu wymaga od Project Managera posiadania całego wachlarza cech i umiejętności, w mojej opinii szczególnie ważną umiejętnością jest stworzenie odpowiedniej atmosfery pracy. Jest to warunkiem koniecznym pomyślnego zakończenia prac nad projektem. Akceptacja zasad przez członków zespołu charakterystycznych dla danej firmy ma niezwykle silny wpływ na atmosferę panującą w organizacji. Sukces projektu w dużej mierze zależy od morale zespołu, wzajemnego zaufania, wsparcia w podejmowaniu decyzji, hołdowaniu zasadom etyki, skłonności do podejmowania ryzyka, swobodzie działania i dobrym przywództwie. Dobre przywództwo ma bardzo bliski związek z kulturą panująca w organizacji. Członkowie kierownictwa maja istotny wpływ na kulturę organizacji, jest bowiem ona uzależniona od stosowanego stylu zarządzania. W warunkach akceptacji stworzonej w ten sposób atmosfery łatwiej jest sprawnie reagować na zachodzące zmiany i dostosowywać się w miarę potrzeby do zmieniających się warunków rynkowych.
W swoim wystąpieniu chciałabym przybliżyć pojęcie kultury organizacyjnej, omówić co ma na nią wpływ, jakie są jej elementy i składowe. Jakie cechy kultury organizacyjnej są ważne dla pracowników organizacji i członków zespołów projektowych, a jakie dla kierownictwa. Jak ważne są normy i wartości dla zrozumienia kultury organizacyjnej. Zaprezentuję kilka typów kultur organizacyjnych spotykanych w różnych organizacjach. A także omówię wyniki przeprowadzonego przeze mnie badania kultury organizacyjnej na przykładzie jednej z firm w której miałam okazje pracować jako kierownik projektu. Opierając się na rankingu pracodawców zwrócę uwagę na czynniki , które decydują o wyborze pracodawcy oraz o motywacji do pracy. Chciałabym zachęcić kierowników projektu do przyjrzenia się zagadnieniu kultury organizacyjnej, do analizy ludzkich zachowań, odczuć i postaw, do pytania swoich pracowników o ich opinie i samopoczucie w organizacji. Dobry Kierownik Projektu powinien być trochę psychologiem, jeśli nie będzie chciał poznawać i rozumieć innych ludzi samemu nie uda mu się doprowadzić projektu do końca i osiągnąć sukcesu. Ludzie reagują na presję na różne sposoby, należy bacznie obserwować zachowania innych i służyć zespołowi pomocą w radzeniu sobie z różnymi rodzajami presji.
-
16.15 - 16.45
W artykule przedstawiamy przypadek wdrożenia przez Carrywater Consulting metodyki zarządzania projektami u Klienta z branży operatorów kablowych (dostawcy pakietu usług klasy tripple-play - telewizji, telefonii i Internetu). Mimo, iż metodyk zarządzania projektami jest dostępnych na rynku kilkanaście klient oczekiwał wypracowania standardu odpowiadającego specyfice swojej organizacji. Poniżej pokazujemy jak wyglądał nasz projekt budowania i wdrażania standardów zarządzania projektami.
-
16.45 - 17.15
A key goal for an entrepreneur is to deliver an effective „fit for purpose” product, within agreed project constraints, that satisfy real needs and thus provide tangible business advantage to customers. Project planning is one of the major colums of project management, products evaluation and selections. Unreal and inappropriate project planning leads to errors in budget cost assessment, resource planning and provisions, imposes penalties on conctracts and disparity in project progress reports and etc. The most difficult aspect of durationinput modeling is gathering data of sufficient quality, quantity and variety. However, in some contexts it may be imposible or infeasible to collect data due to, for example, the uniqueness of construction activities and sometimes labor agreements that preclude collection of performance data, while for other cases there may be insufficient time or personnel to carry out extensive data collection. In respect to such situations, the estimation of activity durations by experienced engineers or experts is often adopted. Threfore, more often than not, there is subjectivity, vagueness or imprecision in the estimated activity duration. Futher, there are some activity-duration uncertainties characterizing the real-world construction process due factors such as changing weather conditions, equipment properties, labor efficiency, supply conditions of materials and coordination problems among stakeholders, etc. Fuzzy sets theory1 is a suitable tool to define the uncertainty. This paper describes an approach to work-order planning in multi-project enviroment. This paper proposes a project network with activity times being fuzzy numbers. The duration of each activity is defined as triangular fuzzy numbers (pessimistic, possible, optimistic). The results of project planning are defined as a fuzzy sets. In this paper, project planning in multi-project environment including fuzzy forward Critical Path Method are performed. The performance of the approach is presented by an examplary problem. Output of the method is a fuzzy project schedule. In deterministic networks techniques like CPM, all of the project parameters are defined deterministically. These techniques are simple and effective and also several computer programms such as Microsoft Project, Primavera have been developed to increase their application. But generally, these techniques are not able to show uncertaintly of the activities time.
-
17.15 - 17.45
Robert Gromada - Miary dla biura projektowego
Dziś w większości organizacji biuro projektowe nie jest oddzielną jednostką organizacyjną. Warto zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. Minimum 60% swojego czasu pracownicy poświęcają na realizację projektów. Dlaczego więc zarząd nie dąży do stworzenia systemu koordynacji wszystkich przedsięwzięć, jako całości. Według mnie należy zmienić strukturę organizacyjną, aby zagwarantować sobie możliwość kontroli i zarządzania kluczowymi dla organizacji przedsięwzięciami. Struktura powinna być tak zmieniona, by wyłoniła się grupa pracowników, którzy odpowiadają za operacyjne zarządzanie wszystkimi projektami. Grupa ta śledzi, określa i decyduje, jakie prace są istotne, a jakie nie dla osiągnięcia celów, czyli głównych korzyści dla klienta.
Dlaczego zmiana struktury jest tak istotna dla organizacji? Cechą wspólną większości wdrożeń usprawniających realizacje projektów jest ich krótkotrwały efekt (średnio około 2 lata). Jedną z przyczyn jest potrzeba szybkiego sukcesu. Osoba w organizacji musi zrealizować kluczowy projekt w określonym czasie, w związku z tym stosuje jedną ze znanych metod optymalizacyjnych, np. Łańcuch Krytyczny. Metoda ta jest „odpalana” w organizacji podobnie jak dopalacz podtlenek azotu (NOS – Nitrous Oxide System) podczas ulicznego wyścigu samochodów. Zastosowanie tej metody może przynieść korzystny efekt dla realizowanego projektu. Projekt ten jest ukończony szybciej i lepiej niż typowe projekty. W rezultacie zostają podjęte decyzje o zastosowaniu tej wydawałoby się skutecznej metody do realizacji wszystkich przedsięwzięć w organizacji. Głównym inicjatorem zmian zostaje osoba, która odniosła sukces. Idąc zgodnie z naszym przykładem: kierowca po wygranym wyścigu postanawia stosować dopalacz (NOS) nie tylko podczas rajdów, ale również w jeździe miejskiej. Bowiem czym innym jest wygranie jednego ulicznego wyścigu używając podtlenku azotu, a czym innym jest stosowanie go w codziennym życiu.
-
17.45 - 18.15
Ciągłe doskonalenie zarządzania projektami może być skutecznym narzędziem walki konkurencyjnej zarówno dla firmy żyjącej z projektów, jak i takiej, która żyje głównie z procesów. Wymaga to od (zarządu) firmy zrozumienia krytycznych czynników sukcesu w branży oraz ograniczeń tkwiących wewnątrz samej organizacji, a następnie stworzenia efektywnego systemu zarządzania projektami na poziomie operacyjnym i strategicznym.
Blok 4: Zarządzanie w czasach kryzysu
przewodniczący: dr Andrzej Siemaszko
Kryzys gospodarczy, który ogarnął cały świat zmienił środowisko działania Project Managera. Trzeba się dostosować do nowych warunków i jak najlepiej je wykorzystać. Jak poprowadzić projekt by obrócić porażkę w sukces?
Finansowanie oraz bankowość w dobie kryzysu to bardzo ważne zagadnienia mające duży wpływ na każdy projekt. Restrukturyzacja firm, dobra organizacja przemysłu i gospodarki może być sposobem na pokonanie kryzysu. Fuzje, Private Equity, projekty badawczo – rozwojowe, 7 Program Ramowy Badań i Rozwoju Technologicznego jako inicjatywy mogące pomóc pokonać kryzys i obrócić go na naszą korzyść.
21 września
prowadzący: dr Zygmunt Krasiński
-
13.30 - 14.00
Obecny kryzys gospodarczy negatywnie wpływa nie tylko na rozwój przedsiębiorstw krajowych, ale także jednostek naukowych. W związku z nowelizacją budżetu państwa na rok 2009 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego poszukując oszczędności zmuszone jest do kolejnych cięć kosztów w resorcie. Kryzys gospodarczy wymusza także na resorcie nauki przyspieszenie prac nad przygotowywanym pakietem reform systemu finansowania nauki polskiej. Działania te zapewne prowadzić będą do ograniczenia poziomu finansowania podstawowej działalności naukowej placówek naukowych (działalności statutowej). Pomimo tych niesprzyjających okoliczności trzeba szukać możliwości rozwoju jednostek naukowych i działać z myślą o swej pozycji po kryzysie (by np. zostać jednostką flagową w myśl założeń nowej reformy nauki).
-
14.00 - 14.30
Projekty często nie są już tylko dodatkiem do statutowej działalności jednostek naukowych czy przedsiębiorstw. Stają się istotnym elementem bieżącego funkcjonowania i ważnym źródłem pozyskiwania dodatkowych środków finansowych, tak ważnych w sytuacji gorszej koniunktury i kryzysu gospodarczego. Obok projektów tradycyjnych, to właśnie projekty badawcze UE dają szansę na realizację ważnych z punktu widzenia profilu organizacji badań i rozwój nowych technologii. Środki przyznane w ramach programów europejskich są przyznawane na czas trwania projektu, zgodnie z zaplanowanym budżetem, do wykorzystania w trakcie realizacji projektu niezależnie od sytuacji kryzysowej na rynku. Projekty badawcze UE, ze względu na swoją złożoność i niepewność co do wyników badań, implikują potrzebę profesjonalnego zarządzania i radzenia sobie z wymaganiami formalnymi stawianymi wnioskodawcom, restrykcyjnymi przepisami prawnymi i finansowymi, raportowaniem, potrzebą przygotowywania dokumentów do audytów. W rzeczywistości wiele jednostek naukowych i przedsiębiorstw, aktywnie uczestniczących w europejskich projektach badawczych, nie jest przygotowanych na nowe wyzwania związane z potrzebą profesjonalnego zarządzania tego rodzaju przedsięwzięciami. Brak zrozumienia w kwestii potrzeby bliskiej współpracy kierowników naukowych projektów zajmujących się naukową stroną projektu i menadżerów badań rozumiejących specyfikę projektów badawczych, znacznie utrudnia efektywne zarządzanie. Dodatkowo, niewystarczające wsparcie instytucjonalne i brak dobrze zorganizowanych Biur Wspierania Badań powodują, ze praca administracyjna związana z przygotowaniem wniosków, a potem samo prowadzenie europejskiego projektu badawczego postrzegane jest często jako zbyt skomplikowane.
-
14.30 - 15.00
Podstawowe standardy zarządzania projektami, takie jak PRINCE2 i PMBook nie uwzględniają zarządzania bezpieczeństwem informacji. Przyczyna tego była prosta – standardy powstały przed pojawieniem się norm dotyczących bezpieczeństwa informacji. Jedyne miejsce, w których można uwzględnić bezpieczeństwo informacji to zarządzanie ryzykiem. Zarządzanie ryzykiem w metodykach projektowych to głównie zarządzanie ryzykiem w projekcie, które zwykle nie uwzględnia zarządzania bezpieczeństwem informacji. Pozostaje jeszcze zagadnienie bezpieczeństwa informacji w gotowym projekcie, czyli, bezpieczeństwo informacji u klienta. Często uwzględnia się tylko wymagania klienta, które mogą być niepełne albo przestarzałe w stosunku do istniejących zagrożeń. Gdyby klient znał się na bezpieczeństwie tak jak wykonawcy projektów i miał dostęp do szczegółów technicznych projektu, w tym kodów źródłowych programów, mógłby sam określić szczegółowe wymagania, dopilnować ich spełnienia, a następnie ciągle nadzorować nowe podatności. W takim przypadku jednak pewnie byłby też w stanie sam opracować cały projekt. W referacie wskazano, jakie nowoczesne podejścia do bezpieczeństwa powinno być uwzględnione w projekcie ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania bezpieczeństwem informacji i zarządzania ciągłością działania. Uwzględnienie tych zagadnień jest szczególnie ważne w czasie kryzysu, co zilustrowano na kilku przykładach zagrożeń, pojawiających się w obecnej sytuacji.
-
15.30 - 16.00
Waldemar Czachorowski - Projektowanie zmian organizacyjnych z wykorzystaniem logiki rozmytej
Problematyka kryzysu może być postrzegany tylko w kategoriach negatywnych. Można jednak poszerzyć analizę tego stanu o strony pozytywne. W referacie właśnie ten aspekt jest podnoszony. Właściwie kryzys jest jedną z przyczyn które zmuszają firmy do zmian. Zmiany te zostały udokumentowane na bazie związku kryzysu i rozwoju znaczenia zarządzani projektami. Ta dynamicznie rozwijająca się koncepcja zarządzania została przedyskutowana w odniesieniu do innych koncepcji i metod. Zaproponowane zostało również osadzenie jej w niestandardowym podejściu naukowym – podejściu systemowym. Na bazie tegoż zostały przedstawiona Metoda opracowana przez Autora z wykorzystaniem logiki rozmytej. Osadzenie tak dynamicznie rozwijającego się obszaru wiedzy o zarządzaniu jest zadaniem bardzo złożonym, zatem w treści referatu zostały poruszone jedynie kwestie najistotniejsze. Zarówno teoretyczne jak i praktyczne dyskusje, systematyki i komentarze zostały ograniczone do niezbędnego minimum.
Wyróżnione w tytule pojęcia można zdefiniować jako częściowo niepowtarzalny zbiór działań, które są rozłożone logicznie i koherentne z innymi zbiorami działań, pozwalając na optymalne organizacyjnie wprowadzanie zmian. Sfera projektowania zmian przedstawiana jest w znaczeniu atrybutowym. Na odniesienie systemowe ma wpływ bardzo wiele czynników. Jednym z głównych jest fakt, że teoria ta w bardzo szerokim zakresie wykorzystuje podejścia matematyczne. Kolejnym przyczynkiem jest fakt, że pojęcia harmonizacji, spójności i synergii nie są traktowane postulatowo. Przewijają się w każdym aspekcie tego podejścia.
Harmonizacja działań to jednocześnie naczelny postulat prac Adamieckiego, który jest wykorzystany w wielu definicjach zarządzania [Griffin 1996, Stoner, Wankel, 1992, Stoner, Freeman, Gilbert, 1997]. Podstawowym celem zarządzania jest podnoszenie efektywności. Każda z wykorzystywanych metod może być efektywna, ale samo jej wkomponowanie w organizację (w tym sposób wprowadzenia) może rodzić błędy. Właśnie sposób (metoda) jest sednem referatu.
Ostatnie lata rozwoju dziedziny zarządzania projektami coraz częściej odnoszą się do wspólnych metod, będących dotychczas domeną strategii. Następuje dyfuzja pojęć i metod pomiędzy różnymi obszarami wiedzy specjalistycznej w ramach nauki zarządzania. Korzystanie z doświadczeń innych dziedzin nie jest niczym nowym, ani nagannym. Jak wskazuje Obłój "Istnieje jeden dobry sposób, aby zrozumieć, jak osiągnąć sukces w działalności gospodarczej. Trzeba uczyć się na sukcesach i porażkach innych. … obowiązuje powiedzenie Ben Akiby: Wszystko już było…Trzeba tylko w inteligentny, czasami innowacyjny sposób, skorzystać z doświadczeń" [Obłój, 1998]. Trudno jednakże ‘nowe’ pogodzić ze ‘starym’, teorię z praktyką, jeśli nie dość dobrze poznamy choćby główne pojęcia ‘dawnych’ praktyk, a obecnie teorii. Bez przeniknięcia zasad nauki do praktyki można bowiem pominąć bardzo istotne obszary wiedzy, która ewoluuje jednocześnie w wielu obszarach zarządzania jak i nauk z nim powiązanych.
Ewolucja zarządzania projektami jest faktem. Ewolucja zarządzania również. Ewoluują także firmy. Czasami wydaje się, że właściwie wszystko już wymyślono. Jeśli spojrzymy na ilość … może i tak. Inaczej będzie jeśli spojrzymy na liczbę możliwych konfiguracji: sytuacji, metod, narzędzi, ludzi, organizacji, etc. Ten zbiór jest chyba nawet niemożliwy do oszacowania. Nawet jeśli byśmy to zrobili i tak popełnimy błąd. To jedna z podstawowych przesłanek teorii zbiorów rozmytych [Chojcan, Łęski, 2001]. Spróbujmy zatem do wyodrębnienia nowych jakości zastosować logikę, która znacznie bardziej się do tego nadaje. Do analizy tak skomplikowanych systemów jak organizacje i projektowanie zmian zastosujmy logikę rozmytą.
Przytoczone przykłady powinny przynajmniej zachęcić do głębszej analizy tematu. Mam jednak nadzieję że zaciekawią na tyle, aby zaproponowaną metodę stosować.
-
16.00 - 16.30
Michał Hałas i Konrad Klepacki - Systemowe kłopoty projektów oszczędnościowych
W czasach kryzysu więcej jest wewnętrznych projektów oszczędnościowych. Duża liczba z nich pada ofiarą kompensującego sprzężenia zwrotnego jako nieprzewidzianych systemowych skutków projektu. Referat w przykładach przybliża to zjawisko i przypomina jak ważne jest na początku – przed rozpoczęciem działań - zbadanie uzasadnienia projektu oraz możliwych systemowych konsekwencji zrealizowania projektu. Istotne jest również wytrenowanie postrzegania dynamiki systemów.
-
16.30 - 17.00
W niniejszym referacie skoncentrowano się na możliwościach uzyskania dofinansowania z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Priorytetu VIII przez przedsiębiorców. Omówiono formy wsparcia, jakie można realizować w ramach projektów konkursowych, które mogą być pomocne dla przedsiębiorców i ich pracowników.
- 17.00 - 17.30
22 września
prowadzący: dr Zygmunt Krasiński
-
14.00 - 14.30
Jan Jabłkowski - Działania Instystytutu naukowo- badawczego w warunkach kryzysowych
Problem jak firmy mają radzić sobie w warunkach obecnego kryzysu często jest przedmiotem zainteresowania. W lepszej sytuacji są te podmioty, które wcześniej wypracowały sposoby reagowania na sytuacje kryzysowe. W referacie przedstawione zostały doświadczenia Przemysłowego Instytutu Automatyki i Pomiarów PIAP w tym zakresie. Wśród stosowanych środków wyróżniają się: system elastycznego kształtowania wynagrodzeń pozwalający na dostosowanie poziomu płac do aktualnie realizowanych umów Instytutu, racjonalizacja zatrudnienia poprzez skuteczne pozyskiwanie wyróżniających się absolwentów Wyższych Uczelni, działania umożliwiające szybki wzrost aktywności marketingowej przy niewielkich nakładach. Szczególne możliwości kompensowania niedostatku zapotrzebowania na prace Instytutu wiążą się z szerokim dostępem do środków w programach finansowanych przez Unię Europejską. Dywersyfikacja działalności merytorycznej i wykorzystanie wolnego czasu specjalistów na udział w szkoleniach i warsztatach dopełniają prezentowany w referacie pakiet działań Instytutu w sytuacji kryzysowej.
-
14.30 - 15.00
Piotr Pityński - Project Management w kryzysie a Business Intelligence
Project Management w kryzysie a Business Intelligence to próba znalezienia odpowiedzi na nurtujące dziś wiele osób kwestie:
- Z jakimi projektami mamy dziś do czynienia?
- Które projekty realizować, no i czy mamy na nie pieniądze?
- Kto jest właścicielem budżetu w dobie kryzysu?
- Czy nie mamy do czynienia z ubezwłasnowolnieniem decydentów?
- Jakie wyzwania związane z realizacją projektów stoją dziś przed dostawcą i Klientem?
- Czy klient ma świadomość ile co kosztuje i za co tak de facto płaci?
- Jakie narzędzia wspierają dziś pracę PM ?
- Jak mierniki i wskaźniki, analizy i raporty mogą wspierać pracę PM’a?W dzisiejszym świecie biznesu możemy powiedzieć, że jedno jest pewne: to zmiana. Dziś zmienia się wiele ról w organizacji i tak dla przykładu zaobserwować możemy, że to IT działa na potrzeby biznesu. Project Manager niejednokrotnie musi współpracować i godzić strony, których interesy są rozbieżne. Nie raz jest angażowany już na poziomie sprzedaży projektu. Okazuje się, że ciągle potrzebujemy informacji, nowych, ciągle aktualnych. Z pomocą przychodzą nam stosowne narzędzia klasy EPM oraz Business Intelligence (BI). Czy jednak umiemy z nich korzystać? Czy wspierają nasze lepsze decyzje?
-
15.00 - 15.30
Sławomir Halbryt - Zarządzanie innowacyjną firmą w czasach kryzysu
Gospodarka światowa przełomu 2008 i 2009 roku podlega gigantycznym naprężeniom. Trudne sytuacje powodują, że project manager staje w obliczu dodatkowych zagrożeń. Dynamika zmian oraz ich skala powodują, że sytuacja rynkowa zmienia się z dnia na dzień. Decyzje podejmowanie są pod presją czasu, a także w obliczu niepewności i sprzecznych informacji.
Ostatnie lata przed wielką zapaścią gospodarki światowej w drugiej połowie 2008 roku pozwoliły uwierzyć, że zarządzanie projektami jest najskuteczniejszą metodą uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Szybko zmieniająca się gospodarka, powszechna globalizacja powodowały, że projekt stał się wszechobecnym narzędziem osiągania celów biznesowych.
Teraz okazuje się, że projekt wykazuje ogromną skuteczność także w trudnych czasach, nie tylko w utrzymaniu się na rynku, ale także jest świetnym narzędziem do zainicjowania nowych trendów i wykreowania nowych pomysłów biznesowych.
Obecnie nastał czas weryfikacji skuteczności poszczególnych koncepcji biznesowych, a nawet konkretnych firm. Kryzysy weryfikują słabe struktury i pozwalają przetrwać tylko efektywnym. Zmienia się spojrzenie zarządów firm na wiele kwestii: ekonomicznych, procesowych, personalnych. Szukają oszczędności i wzrostu efektywności swoich organizacji. W kryzysie pojawiają się problemy, które stają się szansą dla innych kreatywnych i przedsiębiorczych ludzi.
Wykład pokazuje przypadek firmy SESCOM SA, która powstała jesienią 2008 roku, czyli w samym oku cyklonu gospodarczego kryzysu. Zarządzanie projektem może odbywać się na kilku płaszczyznach: osiąganie celów strategicznych, rozwoju organizacji i procesów, działalności operacyjnej.
SESCOM świadczy usługi zarządzania obsługą techniczną obiektów rozproszonych (np. sieci handlowe, bankowe) oraz świadczy usługi serwisu technicznego w zakresie wentylacji i klimatyzacji. Podobne usługi świadczą tysiące innych firm. Na czym więc polega innowacja?
Poruszając się po linii czasu firmy SESCOM zaprezentuję pomysł na innowacyjną firmę usługową.
Poniżej przedstawiam wątki, które omówię podczas wykładu w czterech częściach.
-
16.15 - 16.45
Celem niniejszego wystąpienia podczas konferencji jest podzielenie się z jej uczestnikami kilkoma praktykami dotyczącymi zastosowania narzędzi zarządzania ryzykiem i budżetowania, przedstawionych na przykładach trzech różnych polskich przedsiębiorstw. Na wystąpienie składa się poniższy referat oraz prezentacja, która zostanie dokonana podczas konferencji. Referat zawiera opis, w jaki sposób można świadczyć usługi doradczo-wdrożeniowe oraz stanowi wstęp do omawianych zagadnień. Na konferencji autor skupi się na zaprezentowaniu, istotnych pod względem merytorycznym, przykładów biznesowych.
Pierwsza część referatu wskazuje na jedną z najważniejszych potrzeb współczesnego menadżera, czyli na potrzebę posiadania we właściwym momencie, właściwej informacji w celu podejmowania jak najlepszych decyzji gospodarczych. Zbudowanie systemu dostarczania takiej informacji - oto cel usług doradczo-wdrożeniowych. Druga część referatu opisuje Zarządzanie Ryzykiem Biznesowym (Enterprise Risk Management), jako narzędzie dla menadżera na każdym poziomie kierowania przedsiębiorstwem, wykorzystywane do sterowania zdarzeniami, które mogą zaskoczyć przedsiębiorstwo w przyszłości. W tej części zawarto wstępny opis przypadku wdrażania zarządzania ryzykiem w dwóch przedsiębiorstwach.
W trzeciej i ostatniej cieci referatu podkreślono rolę i zadania controllingu oraz procesu budżetowania dla efektownego zarządzania projektami i procesami biznesowymi. Wskazano, iż controlling projektu to przede wszystkim dostarczenie informacji do menadżera „na bieżąco”, czyli w trakcie realizacji projektu oraz zauważono, iż controlling powinien służyć prawie wszystkim menadżerom, jako system informacyjny niezależny od księgowości. Tutaj również zawarto wstępny opis przypadku wdrażania controllingu i procesu budżetowania na przykładzie jednego przedsiębiorstwa.
-
16.45 - 17.15
Konrad Cieciera - Niepewność w zarządzaniu
Pojęcie niepewności w zarządzaniu utożsamiane jest współcześnie z problemem decyzyjnym, gdzie określone rozstrzygnięcia powodują różne skutki. W zależności od tego, który z możliwych stanów rzeczy zajdzie, powstaną konsekwencje o różnym stopieniu efektywności i funkcjonalności. W teorii decyzji zakładane jest, że osoba podejmująca decyzje zna prawdopodobieństwo określonych stanów rzeczy oraz ryzyko ich zaistnienia. Pozornie najprostszym rozwiązaniem wydaje się wówczas podejmowanie tych decyzji, których wartość oczekiwana jest największa, jednak podobnie jak w przypadku gry na giełdzie, liczy się umiejętność podejścia horyzontalnego, by maksymalnie zróżnicować ryzyko i podejmować decyzje na podstawie zdywersyfikowanych analiz i przesłanek.
-
17.15 - 17.45
Agata Czopek-Rowińska - Projekt na kryzys – 100% dofinansowanie z funduszy strukturalnych
Niniejszy referat opiera się na teoretycznych podstawach polityki regionalnej Unii Europejskiej. Przedstawione w nim zostały zasady programowania rozwoju Polski w oparciu o fundusze strukturalne w okresie programowania 2004 -2006 oraz 2007-2013. Kolejno scharakteryzowano jeden z programów operacyjnych na lata 2007-2013 Program Operacyjny Kapitał Ludzki oraz realizowane w jego ramach działanie 3.4 „Modernizacja treści i metod kształcenia”. Na tym tle przedstawiony został projekt na kryzys – projekt ze 100% dofinansowaniem z funduszy strukturalnych. Referat zawiera opis ogólny projektu oraz pierwsze fazy jego realizacji zgodnie z metodyką PM. Szczególną uwagę zwrócono na trudności, które napotka każda firma, która zdecyduje się na realizację tego typu projektu.
-
17.45 - 18.15
Pekao SA - Rola i wsparcie instytucji finansowych w procesie wykorzystania funduszy europejskich
Panel dyskusyjny
Przewodniczący: Dr Andrzej Siemaszko, Dyrektor Krajowego Punktu Kontaktowego Programów Badawczych Unii Europejskiej
22 września odbędzie się panel dyskusyjny nt.:
Spotkanie i dyskusja z zarządem firmy Sescom S.A.
prowadzący: Sławomir Halbryt, prezes zarządu Sescom S.A.
22 września odbędzie się spotkanie nt.:
Sponsorzy i Partnerzy:
Patroni honorowi:
Patroni merytoryczni
Patroni medialni:
